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  • Posté le 20 décembre 2016 / 227 visites

C’est Noël ! Un bilan de la chaîne hiérarchique offert par la DG...

Le 8 décembre se tenait le groupe de travail « bilan » de la réforme de la chaîne hiérarchique. Un groupe de travail très attendu, puisque l’administration avait délibérément essayé de l’enterrer depuis maintenant plus de 3 ans.

Plusieurs raisons à cela. Lors du dernier groupe de travail de 2013, l’administration avait admis que la réforme ne fonctionnait pas, sans vraiment vouloir en comprendre les raisons. Pourtant les raisons, la CGT les avait annoncées dès les prémices de la réforme. Cette dernière avait été pensée à la hussarde et sans concertation, elle avait surtout dans le collimateur les chefs de Subdivision et les chefs d’unité alors qu’ils faisaient leur travail sans que l’on ne puisse rien leur reprocher depuis des années. Cette réforme s’est faite à marche forcée au lieu de se faire au fil de l’eau,génératrice de frustrations, d’incompréhensions,avec un manque de visibilité pour la hiérarchie, pour les agents et pour les autres administrations...

Un constat alarmant.

Il y avait donc au départ deux bilans de la réforme de la chaîne hiérarchique : celui de l’administration, qui tenait sur 5 documents de travail que nous qualifierons de "politiquement correct". La Direction générale obérant la réalité de terrain mais, tout est normal, on reste dans le théorique. Pourtant, se frotter à la réalité, c’est se frotter au bilan de la réforme, bilan sur lequel tous les représentants des personnels sont unanimes : cette réforme est une réforme ratée, précipitée, des ambitions sans les moyens. Les encadrants sont démotivés, devenus hommes et femmes à tout faire, qu’ils soient au forfait ou au memento, accumulant les charges administratives, des agents qui doivent être partout, dans la paperasserie comme sur le terrain ou dans les réunions, et que l’on juge toujours sur ce qu’ils n’ont pas le temps de faire. Ils ont pris les inconvénients des anciens chefs d’unité et des anciens chefs de subdivision sans en percevoir un quelconque avantage.ils ne sont plus que de simples fusibles, pour une hiérarchie qui ne les considèrent pas plus comme de vrais encadrants...

Aucun document ne nous donnait de chiffre. Pourtant cela nous aurait été utile... On nous a dit que 99.5% des CSDS avaient un passé surveillance, soit...
Est-ce donc à penser que d’avoir passé un concours dans la branche de la surveillance était de nature à bénéficier automatiquement d’un débouché dans l’encadrement de l’unité ? C’est un fait selon la Direction générale, on peut désormais dérouler toute sa carrière en surveillance et atteindre les mêmes grades et les mêmes indices qu’en opération commerciale…Les faits parleront, quand les documents de travail l’établiront ! Dès lors, nous pourrons le mettre au crédit de l’administration.

Par contre, ce que nous savons, c’est que sur 11 poste d’IR1 à pourvoir, 1 seul l’est dans la branche de la surveillance. Dans la plupart des cas, les postes de CSDS sont attribués au dernier tour des enquêtes dans ce cadre, à savoir le tableau d’avancement (TA) d’accès au grade d’IR3. Il nous manque des chiffres pour pouvoir dresser le tableau de la réalité de la réforme : combien d’extraction de CSDS ont eu lieu en urgence après d’importantes difficultés sur le terrain ? Quel est le turn-over des CSDS ? Combien de CSDS prennent leur grade et ne reste que 2 ans avant de prendre un autre poste ? Les chiffres risqueraient d’être alarmant. Mais cela encore, vous éviterez de l’évoquer tant verbalement que dans vos comptes rendus.

Et puis, plus édifiant encore, certains points qui avaient été au cœur du débat lors des précédents groupes de travail, ne sont pas abordés dans les documents de travail. Pour mémoire, le forfait jour, qui a été le centre de nombreux débats, n’était même pas évoqué.
Pourtant, nous sommes bien là au cœur du problème. Comment concevoir une équipe managériale unie lorsque les statuts sont si différents ? Pourquoi s’étonner que les postes surveillance soient si peu attractifs lorsqu’à fonction équivalente en opération commerciale, la paye sera supérieure et le nombre d’heures effectuées moindre ?

Le SNAD CGT, ainsi que les autres organisations syndicales, sont unanimes pour dire que cette réforme est ressentie comme un échec sur le terrain. Face à cet état de fait, l’administration n’a pas d’autre choix que d’admettre qu’il y a des problèmes. Et surtout d’y remédier, en restant à l’écoute des représentants des personnels.

Le recrutement

Encadrer des brigades en surveillance nécessite des compétences et un état d’esprit particuliers. Le SNAD CGT n’est pas favorable à restreindre l’accès de l’encadrement surveillance aux seuls agents issus de la surveillance, car ce qui doit primer avant tout, ce n’est pas la technicité, que l’on peut acquérir, mais les qualités humaines, qui font un manager qualifié et reconnu. Ces qualités ne sont ni CO, ni AG, ni SU et il n’y a pas plus de raison d’exclure un agent CO d’un poste d’encadrement Su, que d’exclure un agent SU d’un poste d’encadrement CO, puisque c’est en ces termes que vous posez la question. La CGT est donc favorable à ce que le recrutement reste ouvert mais il faut qu’il soit bien encadré. Un entretien préalable pour vérifier les motivations des postulants ainsi que leurs connaissances des contraintes du poste pourrait être un préalable intéressant.

De même, le SNAD CGT a insisté sur le fait que le refus d’un agent par l’administration sur ce type de poste ne soit pas assimilé à un échec de carrière. En effet, il ne s’agit pas de juger la valeur des gens mais de l’adéquation entre une personne et un type de poste. Un agent ayant fait l’objet d’une erreur de casting ne favorise ni l’administration, ni celui qui prend le poste, ni les agents qu’il aura sous ses ordres. Toutefois, il ne faut pas que ce recrutement soit le moyen pour l’administration de faire une sélection en fonction de ses seuls intérêts, sans considérer le bien être des agents. Pour ces raisons, le SNAD CGT demande aussi que les avis sur les postulants fasse l’objet d’une communication détaillée en CAPL afin de pouvoir établir des recours en cas de subjectivité de l’administration.

La formation.

L’ENDLR a dû avoir les oreilles qui sifflent tant certains syndicats se sont lâchés sur la formation, certains remettant même en cause les qualités des formateurs... Nous avons même entendu que la fusion, allait encore dégrader le niveau, comme si la proximité des agents CO/AG était une maladie honteuse... C’est faire preuve d’un certain manque de cohérence syndicale que de prôner la fusion d’un côté et l’unicité de notre métier, et de l’autre taper sur les rapprochements... En politique, lorsque le discours s’adapte aux auditeurs, on appelle cela de la démagogie. En Douane, nous soutenons historiquement que cela reste du clientélisme !

S’il y a un problème sur la formation, il est général : c’est celui de l’adaptation aux évolutions du métier. Dans le meilleur des mondes, la formation doit précéder les évolution de manière à préparer leur mise en place. Dans les faits, entre les politiques de personnel à flux tendu, le manque de moyens, la charge de travail qui s’alourdit, le manque de visibilité à moyen terme, on subit plus que l’on n’anticipe. Il s’agit d’une question de refonte de l’enseignement que ce soit à Tourcoing, où la surveillance est rejetée à la périphérie de la formation, mais aussi des formations CSDS et CSDSA qui ont souvent été remaniées. Si du chemin a été parcouru sur ces dernières depuis 2011, mais elles restent au dire de la direction générale, perfectibles. On se trouve face à un dilemme cornélien : allonger la formation et se passer d’encadrement pendant un laps de temps trop longou réduire la formation et ne pas donner toutes les armes aux futurs encadrants.

Et s’il y avait d’autres solutions ? Pourquoi pas, une formation en alternance, une à deux semaines par thématiques précises entre deux périodes opérationnelles épaulées par l’encadrement adjoint. Cela permettrait aux apprenants de revenir à chaque fois avec de nouvelles questions et d’apporter leur retour d’expérience. Seul écueil, cela coûterait plus cher en frais de stage à l’administration, mais après tout, il faut ce qu’il faut. Ne dit-on pas qu’investir dans la formation, c’est conjuguer au présent mais aussi au futur, le souci des hommes et des résultats ? L’Institut du Management Douanier aurait tout à gagner à se poser la question et d’y apporter des réponses.

Le forfait

Morceau de choix, surtout pour notre organisation syndicale. En effet, La CGT a été la première à réclamer l’abandon du forfait et le passage au memento pour les A et A+, au moment où d’autres préféraient le forfait à l’obligation de faire un rapport de service. Il apparaît désormais que tous se soient ralliés désormais à notre vision des choses.

Le combat contre le forfait est un des chevaux de bataille de la CGT dans le public comme dans le privé. La manière dont il est traité en douane est illégale, car il ne permet pas le contrôle des horaires des agents pour vérifier qu’ils ne dépassent pas les maxima légaux. Il oblige même certains agents à déroger à toutes les règles sur le temps de travail en mettant leur santé en danger... Si la Direction générale n’a jamais écrit sur le sujet, c’est qu’elle ne maîtrise pas le sujet. En fonction des réglementations ou des cas de figure où un agent au forfait va être considéré à l’heure (retrait des congés maladie, calcul des congés), ou ne pourra pas le faire (récupération)... Et ce n’est jamais à l’avantage de l’agent. Tout comme l’UGICT (Union Générale des Ingénieurs cadres et Techniciens) qui se bat dans le privé contre le forfait et enchaîne depuis 5 ans les victoires au tribunal, le SNAD CGT, devant l’absence d’avancée de l’administration sur le sujet, a décidé de judiciariser le problème.

Toutefois, il est à noter que la nouvelle équipe de la sous direction A n’est plus aussi fermée sur le sujet que ne l’était la précédente. Écrire sur le forfait ne serait plus tabou, mais surtout faire passer au memento au moins une partie de l’encadrement ne paraît plus impossible... la fin d’un dogme. Ce serait en tous cas une belle preuve de renouveau pour le dialogue, même si c’est l’aboutissement d’une bataille de 6 ans. La notion de récupération pour l’encadrement surveillance aurait dès lors une existence légale, et cela marquerait la fin des cadences infernales.

La rémunération

Pour l’administration, le passage des CSDS des très grandes unités (TGU) au grade de chef de service comptable de première classe (CSC1) est un pas en avant dans la continuité de la carrière. C’est un fait, mais que fait-on pour les autres ? Tout le monde n’ira pas jusqu’à ce grade, et l’attractivité de tous les postes en Su est à revoir.

Les A surveillance ont été écarté de de l’alignement AG/CO et ont perdu certaines des primes des chefs de subdivision. Dans les faits, un adjoint d’une grande unité étant au forfait et cumulant les intérim d’une brigade de 45 agents tout en assumant la gestion du personnel gagnera moins qu’un inspecteur sans responsabilité managériale en opération commerciale, et ce tout en faisant plus d’heures.

Non seulement, il n’y a aucune reconnaissance de la charge de travail spécifique au management, mais il n’y a aucune compensation financière pour le régime du forfait, alors que c’est normalement le corollaire de ce régime de travail. En effet, les heures supplémentaires ne pouvant être ni payées, ni récupérées, le salaire doit être proportionnellement plus important pour compenser ce manque. Dans le privé, on parle de +10 à + 20% par rapport au salaire de base.

En surveillance, nous sommes bien loin de ce type d’avantage. Cependant, les marges de manœuvre de notre administration sont limitées. Lorsque l’on voit à quel point il a fallu batailler pour obtenir 40€ brut d’augmentation sur les astreintes ! Une paille pourtant comparé aux contraintes subies. De même, la direction nous explique que des efforts ont été faits en donnant la NBI aux officiers de tirs. Mais cela ne concerne qu’un cadre par direction, et cela couvre une charge de travail supplémentaire. Bien tenté mais cela ne fonctionne pas !

De même, pour les adjoints de catégorie B, à échelon identique, ils se retrouvent souvent moins bien payés que les agents de terrain. Cela ne continue pas à rendre attractif le poste. Un effort devra être fait en ce sens pour fidéliser ces agents.

Et maintenant ?

Arrivés à ce constat, que nous avions déjà fait, le groupe de travail arrivait à sa fin... Et quoi de plus, aucune avancée ? La DRH a proposé aux organisations syndicales une série de groupes de travail thématiques sur les différents sujets : temps de travail, rémunération, formation... le tout aboutissant à un dernier groupe de travail qui pourra faire des propositions pouvant être examinées en CT... Incroyable, pour la seconde fois en moins d’un mois, nous avons l’impression que la direction générale a retrouvé le sens du dialogue social et la méthodologie qui va avec.

Le SNAD CGT s’inscrit donc pleinement dans cette démarche de concertation pourvu qu’elle aboutisse à des avancées pour tous les encadrants qui l’attendent depuis 6 ans. A présent, qu’une oreille attentive, et non attentiste, demeure à l’écoute des organisations représentatives des personnels, nous désirons qu’une refonte intégrale des instructions-cadre et des BOD relatifs à la branche de la Surveillance soit engagée par cycles de discussions finalisées par un Comité Technique de Réseau.

compte rendu GT chaîne hiérachique du 08/12/2016

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